数字化转型非坦途 券商需跨几道坎
金融科技发展浪潮势不可挡，数字化转型已成为证券公司共识。券商正借助技术革新实现精准化、精细化客户管理。与此同时，广发证券研究显示，多数券商还停留在简单的信息化阶段，业务开展与IT服务能力并未实现真正意义上的“融合”。中国证券报记者对目前券商数字化转型过程中遇到的难点与痛点进行了梳理，不少业内人士也结合自身经验试图寻求突破。
数字化转型痛点与难点并存
数字化转型一直是金融业热门话题。一般认为，数字化转型是一次企业组织业务及运营模式的重塑，是技术和业务的深度融合。
国信证券首席工程师刘汉西说：“本轮数字化转型的价值观，是以用户体验为中心，通过数字化赋能实现敏捷运营。”
目前券商数字化转型主要有两种方式——自主研发、与第三方专业服务商合作。从业务应用来看，第三方服务类证券公司应用APP为券商的主要获客途径，券商自营APP开发多处于初级阶段，在获客能力方面还有较大提升空间。
“目前多数公司采取与第三方合作的方式，与科技企业加强合作，在较短时间内实现了金融业务应用关键技术的公关，融合转化效果较好。”华南某券商相关负责人告诉记者，在金融科技应用方面，一些科技龙头公司研发的对口产品市场份额正逐渐扩大。
不过，在数字化转型方面，目前券商普遍面临不少发展痛点和难点。综合多位接受调研采访的业内人士观点，一是与银行业等其他金融机构相比，证券业在金融科技方面人力资源和费用等投入不足；二是证券业对数字化的综合运用水平仍然处于初级阶段，深度和广度方面有待提升；三是一些证券公司跟风转型，目标感差，投入产出比较低；四是互联网用户增长速度放缓，增量红利逐渐消失，如何挖掘存量用户价值成为当前科技和业务融合的重点；五是券商在金融科技方面发展进度不一，总体上用户体验有待提升，产品智能化、个性化服务仍显不足。
客观环境与配套设施是最大制约
以上种种难点背后，既有公司发展隐衷，也受到客观环境和配套设施制约。
目前，大部分综合类券商在金融科技方面仍处于投入阶段，受行业规模及营收能力限制，与银行、保险以及国际投行相比投入稍显不足。中小型公司金融科技发展点状化，难以形成综合效益，对该业务持观望态度，持续投入受限。
“未来衡量券商竞争力、区分大券商和小券商的一个主要指标就是IT投入，尤其是软件投入。”刘汉西认为，高盛每年在工程师团队和金融工程开发上的投资达到几十亿美元，2015年IT团队就有9000多人，占员工总数的近1/3。
此外还存在一些问题，例如，一些企业外购系统与业务融合度较差，形成数据壁垒、技术和业务“两张皮”，两者融合的深度和广度有待提升。另外，一些公司组织架构设置不合理、对数据开发的重视程度不够，也成为业务模式、技术改造过程中的重要掣肘因素。
一些公司目标感差，数字化转型没有融入公司发展战略，业务改造效果较差，这也是行业金融科技发展的难点之一。据统计，多数公司数字化部门仍旧隶属于财富管理职能部门，难以打通综合服务业务，在公司层面单独成立数字化转型部门的在业内仅两成。
“尽管很多券商都意识到了数字化转型的重要性，但实际工作中还面临种种问题。”华东某券商技术部门相关人士认为，数据应用的深度及广度总体上较为有限，难以实现精准营销，最终影响转化效率。
容许试错方可系统性解决转型难题
如何解决金融科技发展的瓶颈，是进一步推动行业数字化转型的关键。记者调研获悉，业内人士主要有以下两方面建议：
首先是人才转型，传统技术人才应增强业务服务意识。“上世纪90年代，很多电脑经理转型为业务负责人、营业部主管，在数字化转型时代，相信又会迎来一波技术人员向业务人员的转型浪潮，IT人员应顺应这一趋势，积极向优秀的产品经理、运营经理转型，投身到时代的数字化洪流中。”刘汉西表示。
其次，数字化转型应该融入公司发展战略，不仅要重视投入，还应与组织架构、组织文化的转型形成合力。据了解，重视数字化转型业务的公司目前大多成立业务委员会、设立专项团队，成立单独的数字化转型部门，在架构上依托总部资源协调业务协同，实现充足的资源配置；在企业文化上强调协同作用；此外，还给予数字化转型部门以充足的人力、物力、财力支持。值得一提的上，在业务创新方面，走在前列的公司普遍强调“容忍试错”的企业文化和制度，以建设性目标为导向，鼓励业务人员大胆试错。
“软件系统建设应该允许项目适当损耗和失败。过分追求完美的机会成本很高，时间不等人。”一位券商人士表示。
记者调研时发现，券商数字化转型存在四种发力途径：一是从战略规划上重视；二是推动组织创新协同，强调配合文化及各方数据的挖掘和汇总；三是重视产品研发和创新，给予团队充足激励；四是业务导向上坚持用户体验至上，避免进入艰涩的专业“死胡同”，切实以数字化转型提升服务能力。
值得一提的是，在记者调研过程中，多位券商人士强调加强与第三方技术服务商合作，形成优势互补，切实推动产品、服务创新，解决行业实际工作中的难点和痛点。
